Sich von der bestehenden Konkurrenz in der eigenen Branche zu unterscheiden reicht nicht mehr als strategischer

Wettbewerbsvorteil. Es verstellt lediglich die Sicht auf die Dynamiken außerhalb Ihres engeren Umfelds. Fragen Sie sich lieber, wo die größten Möglichkeiten liegen und dann erst, wie Sie in diesem Markt erfolgreich sein können.

Das erfordert, dass Sie einen klaren Purpose für Ihr Unternehmen definiert haben, also klare Antworten auf die Frage: „Warum gibt es uns als Organisation und welche (Kunden-)Probleme lösen wir?“

Haben Sie dann Ihr neues relevantes Spielfeld entdeckt, braucht es Mut in der Umsetzung. Nutzen Sie dabei die Kraft, die in Ihren besten Mitarbeitern steckt. Fragen Sie nach, wo diese die größten Chancen sehen und wie sich diese am besten nutzen lassen. Sie werden erstaunt sein, was Sie dort erfahren.

Wir alle sehen schon länger den Machtwechsel in Richtung Kunden. Customer-Centricity ist mittlerweile schon in jedem Unternehmen irgendwie angekommen. Dennoch braucht es eine noch konsequentere Ausrichtung darauf - auch im strategischen Bereich. Das bedeutet, die (potenziellen) Kunden bei Unternehmensentscheidungen als Leitstern zu sehen. Setzen Sie dabei weniger auf Output mit reinem Blick auf Produkte und Services, sondern fokussieren Sie auf den Outcome, also die Wirkung, die Sie beim Kunden erzielen wollen. Schon öffnen sich ungeahnte Möglichkeiten.

Trauen Sie sich in unbekannte Gewässer! Tauchen Sie ein in die Kundenwelten weg von vorgefertigten Interaktionsmustern. Nutzen Sie diese Begegnungen als Teil Ihrer Strategieentwicklung. Gut aufbereitet sind diese Erkenntnisse mehr wert als viele Beratungsstunden am grünen Tisch.

In vernetzten und konvergenten Märkten verschwimmen die Grenzen
sowohl physisch als auch virtuell. Herausforderungen können von ganz
anderen Ecken dieser Welt kommen aus Bereichen, die gar nicht auf
Ihrem Radar waren. Das lokale Branchentreffen und der
branchenerfahrene Berater erzeugen dabei so etwas wie Scheinsicherheit.
„Alles gut, geht uns allen gleich“, ist hier der Tenor. Das lässt wenig Platz für
Unbekanntes.

  Sehen Sie daher Ihre Strategieentwicklung als Safari, in der Sie Neues
  entdecken wollen und gleichzeitig auch einen Blick auf mögliche

Gefahren haben. Hohe Aufmerksamkeit als oberste Management-
Prämisse sichert Ihnen dabei ein gesundes Überleben.

Das traditionelle lineare Modell von Lieferanten und Distributoren lässt sich immer schwerer in die Zukunft transferieren. Die Möglichkeit, praktisch alles zu digitalisieren, setzt die klassische Wertschöpfungskette immer stärker außer Kraft. So sind zum Beispiel oft nicht mehr die Produktionskapazitäten, sondern die Kundendaten der wahre Wettbewerbsvorteil. Wollen Sie diese Ihren Businesspartnern alleine überlassen oder gar anderen Anbietern? Suchen Sie für den zukünftigen Erfolg lieber gemeinsame Wege mit Ihren Lieferanten und Distributoren! Das erfordert ein Umdenken vor allem in Bezug auf die Lieferantenpolitik. Ihre Businesspartner, die Sie nur über den niedrigsten Preis steuern, werden wenig Interesse haben, mit Ihnen in anderen Bereichen zu kooperieren und eher selbst Alternativen für die Zukunft suchen.

Denken Sie daher bei der Ausrichtung Ihres Unternehmens auf die Zukunft radikal! Die Frage „Was machen wir nicht mehr (selbst)?“ ist dabei von zentraler Bedeutung. Mir ist klar, dass damit grundsätzliche und weitreichende Entscheidungen verbunden sind. Diese jedoch zu ignorieren, kann erst recht existenzgefährdend sein.

Wie stark hängen Sie noch an der klassischen Strategieentwicklung nach Rezept? Dafür nehme man: die Geschäftsführung, einen namhaften Berater, zwei Tage in einer luxuriösen Offsite Location, abgeschlossen von der Außenwelt mit maximal einer Golfpartie und gutem Rotwein dazwischen, entwickle ein zig-seitiges Strategiepapier mit möglichst beeindruckendem Layout.

Ganz ehrlich? Wieviel davon kommt wirklich in die Umsetzung? Meist überrollt das Tagesgeschäft schnell die guten Absichten aus diesen Strategiemeetings und das Strategiepapier in Hochglanz verstaubt langsam auf den Schreibtischen des Topmanagments.

Trinken Sie guten Rotwein lieber bei anderer Gelegenheit und gehen Sie bei der Strategieentwicklung neue Wege! Das heißt: raus aus dem eigenen Dunstkreis und rein, wo die Zukunft stattfindet, nah an den Kunden. Selbstverständlich braucht es dafür auch Zeit und Raum für Reflexion und Diskussion. Dann bitte aber bestmöglich auch in wirklich ungewohnter Umgebung. „The same procedure as every year“ bringt Sie nicht in die Zukunft.

Wie eingangs erwähnt: Starre Brücken in Form von groß angelegten wasserfallartigen Implementierungsprojekten machen bei hoher Dynamik wenig Sinn. Weichen Sie daher in Ihrer Strategieumsetzung auf mobile Bausteine aus. Bewegen Sie sich Stück für Stück weiter. So können Sie Stromschwellen in Form von unvorhergesehenen Ereignissen geschickt umgehen und die Landungsrichtung gegebenenfalls noch korrigieren. Den Kompass bildet dabei der Unternehmenspurpose.

Hier zahlt es sich aus, in den agilen Werkzeugkasten zu blicken. So einiges lässt sich daraus hervorragend auch für Ihre strategischen Umsetzungsprozesse verwenden. Wichtig dabei: Das Werkzeug ist nur wirksam, wenn Sie auch die entsprechende Offenheit für neue Bauweisen mitnehmen und sich etwas Übung verordnen. So wie es anfangs gewöhnungsbedürftig ist, ein schwimmendes Ponton zu begehen, so braucht es für agile Ansätze auch eine gewisse Überwindung zu Beginn. Bald werden Sie jedoch merken, wie viel Leichtigkeit und Bewegungsfreiheit Sie damit gewinnen können.