Um am Ball zu bleiben und sich tagtäglich aufzumachen, hilft es, kurzfristige Gewinne einzufahren. Und davon gibt es mehr als genug. Werfen wir gemeinsam einen Blick auf zwei Quickwin-Chancen: Meetings und Entscheidungen.

1. Meetings professionalisieren

Laut einer Studie des Marktforschungsinstituts Harris verlieren Beschäftigte weltweit durchschnittlich 4,5 Stunden Arbeitszeit pro Woche mit Meetings, an denen sie teilnehmen, die jedoch keine Relevanz für ihren Aufgabenbereich haben. Noch radikalere Ergebnisse bringt eine Untersuchung des Virginia Tech Carilion Research Institutes: Die Intelligenz von Teilnehmern ist nach dem Meeting geringer als davor. Mit einem neuen Zugang zu Ihren Besprechungen können Sie einen schnellen Erfolg erzielen: Sie gewinnen im Unternehmen Zeit und Verstand für die Lösung von wirklich erfolgsrelevanten Aufgaben. Und so kann es gelingen:

  • Radikal hinterfragen
    Welche Meetings sind tatsächlich notwendig? Welche sind mehr eine liebgewonnene Tradition oder eher ein notwendiges Übel? Gibt es für Themen eine andere, sinnvollere Form des Austauschs als ein Meeting?
     
  • Art des Meetings definieren
    Geht es in der Besprechung um Information, Entscheidungen oder um neue Ideen und Inputs? Daraus lässt sich der Teilnehmerkreis genau bestimmen. Teilen Sie den Teilnehmern auch mit, in welcher Rolle sie eingeladen sind. Es macht einen Unterschied, ob man als Entscheider, Inputgeber oder Zuhörer kommt. Das erst im Meeting zu klären, kann zu enttäuschten Erwartungen führen und damit den Erfolg der Besprechung gefährden.
     
  • Ziel des Meetings klar formulieren
    Abgeleitet von der Art des Meetings erfolgt eine klare Zieldefinition. Was soll am Ende des Meetings erreicht werden? Woran erkennen wir, dass wir das Ziel erreicht haben? Bereits in der Einladung sollen Ziel und Zweck des Meetings klar kommuniziert werden.
     
  • Agenda: So viel wie notwendig, so wenig wie möglich
    Für die Vorbereitung auf ein Meeting brauchen die Teilnehmer Vorabinfos. Eine allzu detailliert vorgegebene Agenda kann jedoch einschränkend wirken. Experimentieren Sie daher mit einer Flying Agenda: Das Ziel ist klar, der Weg dorthin entsteht im Meeting selbst. Mancher Agendapunkt erweist sich dann als nicht mehr besprechenswert und kann weggelassen werden. Anderes kommt hinzu, wenn es dem Meetingziel dienlich ist.
     
  • Klare Spielregeln vereinbaren
    Das Smartphone, Tablet oder Laptop sind ungebetene Gäste im Meeting. Dennoch sind sie bei vielen Besprechungen aktiv mit dabei. Für Ihre Meetings sollten Sie deshalb ganz klare Spielregeln aufstellen: Fokus, keine Ablenkung, so wenig Zeit wie möglich für die Zielerreichung. Sollten Teilnehmende dennoch anderen Tätigkeiten während des Meetings nachgehen, bitten Sie diese, das Meeting zu verlassen. Das wirkt im ersten hart und erfordert ein wenig Mut, führt jedoch schnell zu wesentlich höherer Besprechungsdisziplin.
     
  • Verteilte Rollen definieren
    Viele Meetings laufen einfach so dahin. Die Rollen sind nicht ganz klar verteilt. Meist moderiert der Einladende, also der Themenführende, oft auch ohne besondere Kenntnisse und Bewusstsein für den Prozess. Für eine effiziente und effektive Prozessführung ist es sinnvoll, die Moderationsrolle auf einen anderen Teilnehmenden zu übertragen. Das setzt Methodenkompetenz voraus, die mit etwas Training und praktischer Übung sehr leicht erlernbar ist. Das Commitment zu Prozess und Ergebnis lässt sich dadurch sehr schnell steigern. Im Meeting des Kollegen oder der Kollegin zu moderieren schafft Verbindlichkeit.
     
  • Methoden einsetzen
    Viele Meetings laufen sehr willkürlich ab. Der Lauteste setzt sich durch. Der Vielredner erlangt Aufmerksamkeit. Der Hijacker nutzt Ihre Besprechung für eigene Themen. Fraglich dabei, ob das im Sinne des Ergebnisses ist. Vielleicht hätte gerade der Introvertierte einen wichtigen Beitrag, der nun ungehört bleibt. Nutzen Sie daher effektive Methoden, die den sozialen und sachlichen Prozess im Meeting steuern. Mit Check-in, Check-out, Safe Communication, Lean Coffee und ähnlichem gelingt es, Ihre Meetings ergebnisorientiert zu gestalten.
Quick Win Eva Ayberk

2. Entscheidungen managen

Führungskräfte entscheiden! Das ist es, was wir in klassischen Managementausbildungen hören und was von ihnen nach wie vor erwartet wird. Doch fragen Sie mal nach in Unternehmen! Meist erhalten Sie die Antwort: „Bei uns dauern Entscheidungen viel zu lange.” Dieser Trend nimmt stark zu. Oft ist der Tipping-Point auch schon überschritten: Die Veränderungsgeschwindigkeit liegt höher als die Entscheidungsgeschwindigkeit. Sie nähern sich der sogenannten „Organisational Burnout-Zone“. Höchste Zeit zu handeln und mit einem Quick-win zu starten!

  • Entscheiden dort, wo die Information liegt
    Damit Sie als Führungskraft nicht zum Flaschenhals bei Entscheidungen werden, managen Sie Ihre Entscheidungen aktiv. Das beginnt mit der Frage: Wer trifft am besten welche Entscheidung? Hilfreich ist dabei ein Decision Board, auf dem Sie wichtige Entscheidungen kategorisieren: Einzelentscheidungen, gemeinsame Entscheidungen zwischen Führungskraft und Team, Teamentscheidungen. Und nun blicken Sie drauf, wo die Informationen für die Entscheidungen liegen. Dort wird dann die Entscheidung getroffen. Am Decision Board sind die Entscheidungssphären für alle klar ersichtlich.
     
  • Entscheidungskompetenz aufbauen
    Entscheiden will gelernt und geübt sein. Machen Sie sich gemeinsam mit Ihrem Team vertraut mit Entscheidungsrahmen und Entscheidungsmethoden. Das gilt vor allem für Teamentscheidungen. Diese brauchen klar festgelegte Prozesse und Tools. Ob Systemischer Consens, Consent oder Fist of Five. Es gibt unterschiedliche Instrumente und Wege zur Entscheidung. Setzen Sie sich bewusst damit auseinander. Das Motto lautet: Zuerst entscheiden, wie entschieden wird.
     
  • Nicht aufs Spielfeld stürmen
    Teamentscheidungen, also jene, die das Team ohne Sie trifft, sollen auch dortbleiben. Widerstehen Sie als Führungskraft dem Reflex, diese Entscheidung unvermittelt wieder an sich zu ziehen. Sorgen Sie stattdessen dafür, dass das Team bei Bedarf Unterstützung erhält beim Entscheiden. Sehen Sie sich als Coach und nicht als Entscheidungsspieler, der aufs Spielfeld stürmt.
     
  • Dranbleiben und adaptieren
    Sehen Sie Ihr Entscheidungsmanagement als adaptives System. Regelmäßige Retrospektiven sichern eine kontinuierliche Anpassung an aktuelle Gegebenheiten. Diese drei Fragen sind dafür hilfreich: Was läuft gut? Was weniger? Was wollen wir ändern? Damit steigt die Entscheidungskompetenz und -qualität im Team weiter an. Das verschafft Ihnen als Führungskraft Freiraum für strategische und zukunftsgerichtete Themen.

Vom Quick Win zum nachhaltigen Erfolg

Mit dem effektiven Management Ihrer Meetings und Entscheidungen können Sie in kurzer Zeit merkbare Erfolge erzielen. Bleiben Sie dennoch geduldig, wenn nicht alles auf Anhieb funktioniert. Jede Umstellung braucht auch Gelegenheit zum Üben. Nehmen Sie sich mit Ihrem Team nicht zu große Schritte vor. Quick-wins lassen sich step-by-step viel besser realisieren. Feiern Sie auch die kleinen Erfolge! Zeitgewinn und Qualitätssteigerung sind die Siegerpreise und spornen an, noch mehr zu erreichen.

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Eva Ayberk