Ein Netzwerk ist eine Gruppe von Einzelpersonen oder Organisationen, die durch sinnvolle Beziehungen verbunden sind. Das kann online, offline oder in Kombination von beidem erfolgen.

Netzwerke sind interessant, wenn sie:

• viele Teilnehmende haben,
• die Möglichkeit der Selbstorganisation bieten,
• durch neue Technologien befeuert werden und
• ein gemeinschaftliches Mindset und Verhalten aufweisen.
   

Das von Social Media Plattformen wie Twitter und Wikipedia ausgehende netzwerkorientierte Mindset und die vernetzte Zusammenarbeit werden mittlerweile als  ‚Working Wikily‘ bezeichnet. Der Begriff stammt aus dem Non-Profit-Bereich. Dort werden schon seit mehreren Jahren mit Offenheit, Transparenz, dezentralen Entscheidungen und verteiltem Handeln soziale Innovationen vorangetrieben.
 

Neben der organisationalen (hierarchischen) Führung gab es immer schon netzwerkorientierte Führung. Doch diese war bestenfalls eine Randerscheinung. In einer komplexeren Welt verlagert sich nun der Fokus immer stärker auf die Netzwerke und damit auf eine andere Art des Führens.

Dafür braucht es zuallererst Kontextbewusstein. Was passiert im Umfeld? Gibt es klare Ursachen-Wirkung-Zusammenhänge oder ist alles in Bewegung? In letzterem Fall greift eben der netzwerkorientierte Ansatz, weil er nicht auf die lineare Bearbeitung reduziert, sondern rasch unterschiedliche Sichtweisen, Ressourcen und Kompetenzen zusammenführen kann.

Network Leadership beginnt also mit der Erkenntnis, dass in einem komplexen Umfeld andere Lösungsansätze gefragt sind.
 

Wo liegen nun genau die Unterschiede zwischen den einzelnen Führungsansätzen?

Das Monitor Institute von Deloitte beschreibt die jeweiligen Eigenschaften folgendermaßen:

Traditionelle Führung in Organisationen:

• Position und Autorität
• Individueller Ansatz
• Kontrolle
• Transaktional linear
• Handlungsorientiert

Netzwerkorientierte Führung:

• Rolle und Verhalten
• Kollektiver Ansatz
• Moderation und Begleitung
• Relational verbunden
• Prozessorientiert

In der folgenden Tabelle habe ich für Sie die Unterscheidungen noch detaillierter dargestellt. Wichtig dabei: In der Praxis ist der Übergang eher fließend und oft sind in einem Unternehmen patchworkartig auch beide Ansätze in verschiedenen Ausprägungen zu finden.
 

Interessant ist auch ein Blick auf die unterschiedlichen Führungsaufgaben im Rahmen der Netzwerkorientierung. Diese sind nicht notwendigerweise auf eine Führungsperson beschränkt, sondern können durchaus geteilt werden. Einige sprechen mittlerweile mehr von Keyplayern als von Führungskräften. Dadurch soll vom „herkömmlichen“ Führungsbegriff und den damit verbundenen Zuschreibungen bewusst differenziert werden.

Führungsaufgaben im Netzwerk können sein:

• Unterschiedliche Personen und Gruppen zusammenbringen
• Die Netzwerkteilnehmer:innen miteinbeziehen
• Gemeinsames Arbeiten und Handeln inspirieren
• Verbindungen vermitteln und Unterschiede überbrücken
• Vertrauensbasis schaffen
• Selbstorganisation fördern
• Wirklich teilnehmen
• Unterstützende Technologien zunutze machen
• Netzwerkraum kreieren und schützen
   

Sind Netzwerke nun undurchschaubare Dschungel, die sich – wenn einmal losgelassen – unkontrolliert entwickeln? Können Führungskräfte dann nicht mehr eingreifen, wie Goethes Zauberlehrling im gleichnamigen Gedicht? Durchaus nicht, denn mit einer offenen Einstellung, dem Wissen um die Zusammenhänge und Dynamiken in Netzwerkstrukturen sowie den passenden Werkzeugen lässt sich netzwerkorientierte Führung erfolgreich in die Praxis umsetzen!

Interessanterweise gibt es seit einigen Jahren mit ONA, das für Organization Network Analysis steht, einen strukturierten Ansatz, Netzwerke besser zu erkennen und mit diesen Informationen auch gezielt bei der Gestaltung von Netzwerken zu arbeiten. Ein Trend, der sich in Zukunft wohl noch verstärken wird.
 

Netzwerke sollen allen Beteiligten einen Nutzen bieten. Gutes Network Leadership beginnt daher mit guten Leit- und Reflexionsfragen:

1. Wie sehen meine bestehenden Netzwerke aus? Wie hängen diese zusammen? Eine visuelle Darstellung kann hier durchaus hilfreich sein.
2. Welchen Sinn und Zweck haben die einzelnen Netzwerke?
3. Welche Rolle(n) habe ich dort inne, mit welchem erwünschten Outcome?
4. Wo bin ich sehr förderlich im Netzwerk?
5. Wo behindere ich eher und warum? Feedback aus dem Netzwerk einholen ist hier sehr aufschlussreich.
6. Welche Personen und Gruppen, die wichtig sein können, habe ich noch gar nicht einbezogen?
7. Wer kann als Multiplikator im Netzwerk hilfreich sein?
8. Welche meiner Stärken und Kompetenzen unterstützen mich im netzwerkorientierten Führen?
9. Welche meiner Einstellungen und bisherigen Praktiken sind eher hinderlich dabei?
10. Welche drei konkreten Schritte leite ich daraus für meine Network Leadership Praxis ab?